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Change Projekte erfolgreich gestalten

10.07.2018
Herausforderung sich laufend ändernder Rahmenbedingungen. Notwendigkeit, die Mitarbeiter „mitzunehmen“. Projekte, die hohen Aufwand verursachen. Und dennoch die Erfahrung, dass gut 45% von Change Projekten unterdurchschnittlich und 35% maximal mäßig erfolgreich sind (Studie IBM 2015). Was können Sie tun? Was ist bei Change Projekten anders? Wie kombinieren Sie sinnvoll die Faktoren Mensch und lösungsorientierte Steuerung?

Die Autorin Andrea Oberdorfer verfügt über langjährige Praxiserfahrung als Projektleiterin und Organisationsberaterin.

Gerade in der heutigen Zeit stehen Sie laufend vor der Herausforderung sich ändernder Rahmenbedingungen, die Sie dann auch mit bzw. für einen Großteil Ihrer Mitarbeiter umsetzen müssen. Normale Projekte haben Sie im Griff? Aber wie schätzt man im Vorfeld die Reaktionen und Widerstände der Mitarbeiter ein? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter dazu, die anstehenden Neuerungen mitzutragen, auch wenn diese vielleicht nicht immer bequem sind? 

 

Kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor?

Sie haben sich mit einem ausgewählten Mitarbeiterkreis ausführlich Gedanken gemacht, wie Sie für Ihre Mitarbeiter die Arbeit merklich erleichtern können. Dabei haben Sie Vorschläge erarbeitet für neue Prozessabläufe und auch ein neues PC-Tool soll zum Einsatz kommen. Auch Gespräche mit anderen Banken, die diese Änderungen bereits eingeführt haben, haben die Neuerungen bestätigt. Sie erwarten sich Erleichterungen in den Arbeitsabläufen und auch einiges an Zeitersparnis. Sie haben noch nichts an die betroffenen Mitarbeiter kommuniziert, weil Sie erst Ergebnisse abwarten wollten.
Dennoch kommen erste Mitarbeiter mit ihren Ängsten und Bedenken auf Sie zu, weil der Flurfunk bereits das Thema weitergetragen hat. Sie sind überrascht, denn eigentlich müssten die Mitarbeiter hoch erfreut sein.
 „Wenn Sie sagen, das kommt bei Ihnen nicht vor, dann haben Sie vermutlich bereits aus eigenen Erfahrungen gelernt.“  

Dies sind gängige Fälle aus meiner langjährigen Praxis als Projektleiterin und Organisationsberaterin. Und handelt es sich nicht um einen neuen Prozess oder ein neues Tool, dann sind es neue Organisationsstrukturen oder auch „nur“ das Thema Raumgestaltung. Es gibt unzählige Themen, bei denen der Faktor Mensch und die Akzeptanz der Betroffenen und Beteiligten die relevante Rolle für den Erfolg des Veränderungsprojektes spielen.

 

Welche Möglichkeiten gibt es aber nun? Wo können Sie als Bank konkret ansetzen? 

Wichtig ist es, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, welche Menschen in welchem Umfang von Ihrem Projekt betroffen sind. Es liegt in der Natur des Menschen, eher an Vertrautem festzuhalten als sich begeistert dem Loslassen zu widmen und sich auf Neues zu stürzen. Auch sind kritische Menschen nicht als „Bedenkenträger“ abzustempeln. Deren Widerstand ist ernst zu nehmen und bringt oft wertvolle Anregungen. Es empfiehlt sich, die betroffenen Menschen frühzeitig proaktiv zu informieren, über geeignete Medien nach ihren Bedürfnissen zu fragen und in die Erstellung der Projektergebnisse laufend einzubinden. Echte Interaktion und Feedbackmöglichkeiten sind gefragt. 

Wirft man einen Blick in Studien zum Thema Change in Organisationen (IBM, CAP Gemini), stehen weiche Faktoren als die für den Projekterfolg ausschlaggebenden auf den ersten Plätzen. Unerlässlich sind: 

  • Ein überzeugendes Auftreten und Vorleben in der Führung (Top Management & die Ebenen darunter)

  • Eine gemeinsame Vision über die Sinnhaftigkeit und den Nutzen der Veränderung für die Bank, aber vielleicht auch für den einzelnen Mitarbeiter (Wozu?)

  • Eine ehrliche, überzeugende und vor allem frühzeitige Kommunikation dieser Vision.

Die Herausforderungen werden in den bestehenden Unternehmenskulturen, Ressourcenmangel und im Unterschätzen der Komplexität gesehen. Erst danach werden die Anpassungen an Systemen und Prozessen angeführt. 

Das heißt aber, dass bereits in den Führungsebenen ein „Mitnehmen“ und ein Entstehen einer gemeinsamen Überzeugung erforderlich ist. Auch Führungskräfte sind Menschen, die gerne an sinnvollen Themen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern arbeiten und diese vorantreiben. Und dass es extrem wichtig ist, auch ohne konkret vorliegende Ergebnisse, die Beteiligten und Betroffenen von Anfang an zu informieren, dass Sie am Thema arbeiten und dass ein konkreter Einbezug erfolgen wird. Beides Grundvoraussetzungen für Akzeptanz und Unterstützung der Umsetzung Ihrer anstehenden Veränderung. 

Bei aller Offenheit für die Reaktionen der betroffenen Menschen muss ein anstehender Change aber auch professionell eingeschätzt, geplant und gesteuert werden. Es muss eine Projektplanung geben, die geeignete und echte Interaktions- und Feedbackmöglichkeiten einplant. Der Auftraggeber muss bereits von Anfang an dafür sensibilisiert werden, dass die Planung zwar die Marschrichtung vorgibt, aber Offenheit für Planungsanpassungen erforderlich ist. Gerade in Change Projekten sind „Umwege“ manchmal zwingend erforderlich, um auch auf vielleicht nicht vorhergesehene Reaktionen reagieren zu können. Eine offene, ehrliche und transparente Kommunikation im Projektteam, mit dem Auftraggeber und an die betroffenen Personen ist absolut zwingend für einen Change Projekt Erfolg.

 

Betrachten wir unseren Beispielfall:

Für die oben angeführte Einführung neuer Prozesse und Tools würde dies bedeuten, dass im Idealfall als Basis für den Entscheid zur Änderung eine Analyse der bestehenden Gegebenheiten zusammen mit den betroffenen Mitarbeitern durchgeführt wurde und dabei auch gleich die Meinungen, Bedenken und Bedürfnisse zu Optimierungen aufgenommen wurden.
Die Prozessänderungen wurden durch die Betroffenen selbst erarbeitet bzw. sie erhielten unter Zuhilfenahme externer Experten Impulse. Und auch bei der Toolauswahl waren Vertreter der Mitarbeiter einbezogen.
Für die Einführung wird die Vorgehensweise und Terminierung im Vorfeld auf Machbarkeit abgestimmt. Ängste und Bedenken von Mitarbeitern werden im Projekt immer wieder aktiv abgefragt. Es werden Multiplikatoren aus den Reihen der betroffenen Mitarbeiter durch frühzeitige Schulungen aufgebaut und damit Vertrauen in die Zukunft geschaffen.
Eingeplant wird gleich nach 3 - 6 Monaten eine Überprüfung, wie die Neuerungen die Arbeit unterstützen oder ob es konstruktive Kritikpunkte gibt, die wiederum eingearbeitet werden sollten. Über Ergebnisse, Änderungen im Projekt und weitere relevante Inhalte werden die Mitarbeiter verlässlich und offen auf dem Laufenden gehalten.

 

Fazit: Das Geheimnis liegt für mich in der richtigen Kombination einer zielgerichteten und lösungsorientierten Projektsteuerung mit einer offenen Haltung für die Bedürfnisse und Bedenken der Menschen.

VeranstaltungDatumOrtSeminarartKürzel
14.10.2020-15.10.2020GrainauSeminarCPM 20001
 

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Cathrin Maier
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