Ein Beitrag von Dr.med. Jörg-Peter Schröder

Dr. med. Jörg-Peter Schröder ist als Arzt, Führungs-Coach, Mediator und
Burnout-Experte seit 1987 im internationalen Gesundheitsmanagement tätig. Er
begleitet Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer sowie Führungskräfte und deren
Teams an der Nahtstelle von Führung, Gesundheit, Performance und
Persönlichkeitsentwicklung. Sein Schwerpunkt sind die Themen Leadership,
Burnout-Prävention und Unternehmensgesundheit, zu denen er zahlreiche Bücher
veröffentlich hat. Dr. Jörg-Peter Schröder sammelte Führungserfahrung in
internationalen Unternehmen, beispielsweise als Vice President Allianz Gruppe,
als Senior Director Healthcare bei ORACLE und als Head of Healthcare and Social
Welfare bei MICROSOFT. Darüber hinaus war er EFQM-Assessor am Herzzentrum
München und Mitglied des Advisory Boards des Health-Management-Lehrstuhls an der
INSEAD-Business-School in Fontainebleau. Er ist europaweit viel gefragter
key-note-Speaker zu den Themen Leadership, Konflikte und
Stressprävention.
www.frequenzwechsel.de
www.joergpeterschroeder.com
Gerade in einer Genossenschaftsbank mit mehreren örtlich dislozierten
Filialen führen mangelhafte Kommunikation, hohe Belastungen, Stress und Unsicherheit
schnell in den Konflikt. Eine systemische Konfliktprävention kann maßgeblich
dazu beitragen, dass über die Aspekte Haltung, Verhalten und Verhältnisse eine
effektive Kommunikation in der Bank möglich wird. Mitarbeiterbefragungen,
Fokusinterviews und moderierte Workshops sind wichtige Führungsmaßnahmen, um
eine Kultur der Begeisterung entstehen zu lassen. Dazu braucht es einerseits eine
Reflexion der Führungskräfte und andererseits eine systematisch begleitete
Entwicklung von Einstellung und Verhalten der Mitarbeitenden in einer
Genossenschaftsbank. Gemeinsame Verpflichtungen helfen, dass eine konsequente
Umsetzung nachhaltig gelingt.
Konflikte kosten die Bank Geld und erzeugen Leistungsverluste. Die Gründe sind vielfältig: Hohe Belastungen, Stress, Druck führen dazu, dass die verschiedenen Teams mit unterschiedlichen Erwartungen und divergierenden Interessen nicht immer gemeinsam Handeln. Getrieben von Terminen und Leistungsdruck, geht vielen Bank-Mitarbeitenden die Orientierung für das Wesentliche verloren. Dringlich wichtige "Notfallaufgaben" erhalten immer den Vorrang. „Wir haben keine Zeit für die Klärung von Konflikten, aber wir erhöhen das Tempo.“ – Solche Sätze bestimmen den Alltag. Wenn auf Kosten der Effektivität die Effizienz erhöht wird, geht der Spielraum für das Miteinander verloren. Das macht eng. Orientierungslosigkeit führt zu Unsicherheit und Angst. Identifikation, Begeisterungsfähigkeit und Wertschätzung leiden, wenn es zu kommunikativen Schwelbränden oder hocheskalierten Konflikten kommt. Die Auswirkungen sind in den Banken und in der Bilanz negativ spürbar. Dabei zahlen sich Schulungen für Konfliktprävention, Führung und Kommunikation aus. Konfliktprävention hat nicht nur das Ziel, die Dynamik des Konflikts zu verringern, sondern ihr zuvorzukommen.
Grundsätzlich unterscheiden wir folgende Konfliktpotenziale:
Zielbezogene Konfliktpotenziale (z.B. Kundenwünsche, Öffnungszeiten der Bank, Regulatorik, interne Vorschriften)
Personale Konfliktpotenziale (z.B. Macht der Hierarchien, unterschiedliche Erwartungen, Werte und Bedürfnisse, unterschiedliches Führungsverständnis)
Prozessbezogene Konfliktpotenziale (z.B. Termine mit Kunden, Wartezeiten, Unpünktlichkeit, Verzögerungen durch Abstimmungen, Freigabepolitik)
Strukturelle Konfliktpotenziale (z.B. Führen über Distanz bei mehreren Filialen, kein Platz für vertrauliche Gespräche, Nichteinhalten von Planungen).
Klärung der gegenseitigen Erwartungen
Das Klären der gegenseitigen Erwartungen ist ein Schlüsselfaktor der Konfliktprävention. Wenn wir den Teams in den Filialen Zeit und Raum geben, einander wirklich zu verstehen, wird es viel leichter gelingen, dass Mitarbeitende ihrem Potenzial entsprechend einen Beitrag zu einem höheren Ziel leisten können.
Die Führungskultur spielt eine große Rolle, ob sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren und als Mensch gesehen fühlen. Interprofessionelle Team-Workshops mit flankierendem Coaching ermöglichen es, in der Bank eine Kultur der Begeisterung sinnvoll und verantwortungsbewusst zu etablieren. Auf die innere Haltung kommt es an. Diese ändert das Verhalten und damit die Verhältnisse, wie wir miteinander umgehen. Sie beginnt in den Köpfen der Vorgesetzten.
Herausforderungen für Führungskräfte
Der Ton ist rau, die Zeit ist knapp, der Kostendruck enorm. Zusammenarbeit gelingt nicht auf Knopfdruck. Das herkömmliche Messen, Analysieren und Bewerten von Fehlern reduziert den Blick auf die Sachebene. Doch die Wogen der Emotionen schaukeln sich hoch. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Gesamtbank nicht nur auf Grundlage von Zahlen und Sachen zu betrachten, sondern ganzheitlich. Wenn wir wissen, dass das Verhalten von Menschen nur in 10% durch Vernunft (also kopfgesteuert) aber zu 90% durch Gefühle, Stimmungen und unbewusste Impulse (also bauchgesteuert) beeinflusst wird, ist es für Vorgesetzte wichtig, sich um die sozialen Beziehungen der Mitarbeitenden zu kümmern. Es geht nicht primär nur um betriebswirtschaftliche Kennziffern und gute Verhandlungskonditionen, sondern vor allem darum, wie Menschen miteinander umgehen. Die hard facts und die soft skills – müssen in einem organischen Transformationsprozess verzahnt werden, um die Bank erfolgreich und zukunftssicher zu steuern.
Ein Konflikt ist mehr als die Unzufriedenheit mit
dem Status quo. Ein Konflikt wird dadurch zum Konflikt, dass es auf einer
menschlichen Ebene zu einer Verletzung gekommen ist. Die Ansatzhebel zur
Umsetzung eines systemischen Verständnisses der Konfliktprävention wirken über
drei Ebenen, die miteinander verwoben sind:
Ansatzhebel der Konfliktprävention
Die innere Haltung der
Führungskräfte, das Verhalten der Mitarbeitenden und die Verhältnisse beziehungsweise
Rahmenbedingungen werden durch die Dimensionen DÜRFEN, KÖNNEN und WOLLEN
getriggert (siehe Abbildung). Das KÖNNEN eines Mitarbeiters wird durch eine
gute Ausbildung und Qualifikation ermöglicht. Eine klare Kommunikation, klare
Standards und Abläufe unterstützen die Umsetzung des KÖNNENS. Das DÜRFEN wird
durch ein sinnstiftendes Leitbild, über Klarheit der Ziele sowie Freiheitsgrade
gefördert. Intrinsisches WOLLEN ist dann stark, wenn sich der Mitarbeitende
verstanden und in der Gruppe zugehörig fühlt. Persönliche Leistungsbereitschaft
wird durch hohe Identität und Identifikation mit der Bank erhöht. Eine
angemessene Vergütung und ein Hand-in-Hand-Arbeiten unterstützen dies
ebenfalls.
Haltung
Der Mind-Set entscheidet über die Bewertung und Beurteilung von Ereignissen. Folgende Aspekte können in Coachings und Workshops in den Teams der Filialen der Bank hinterfragt und entwickelt werden:
- Reflexion des eigenen Führungsverständnisses
- Orientierung über eigene Bedürfnisse und Werte
- Authentizität und Wahrhaftigkeit
- Klarheit über Rolle, Kompetenz und Verantwortung
- Umgang mit Unsicherheit und Ambiguität
- Empathie, Respekt, Wertschätzung
- Aktives Zuhören
- Leben von Eigenverantwortung.
Konflikte führen zu Unzufriedenheit, Missverständnissen, Verärgerung, Frustration, Resignation und letztlich auch zu schlechter Ergebnisqualität. Aber können wir es uns leisten, dass das Miteinander in einer so wichtigen Einheit, wie einer Genossenschaftsbank, nicht funktioniert? Die nicht gelösten Konflikte zwischen Mitarbeitenden und die Auswirkungen einer schlechten Arbeitskultur erscheinen in keiner Bilanz als Kostenfaktor.
Die unterschiedlichen Erwartungen der Mitarbeiter, der Abteilungen, des Vorstands können in Mitarbeiterbefragungen, Fokusinterviews und moderierten Workshops geklärt werden. Dazu sind zwei Aspekte wichtig: Zuhören und den Menschen mit seinen Bedürfnissen sehen. Empathisches, aktives Zuhören braucht Zeit und die Bereitschaft, sich einzulassen um ein neues am Menschen anstatt an Zahlen orientiertes Miteinander aufzubauen.
Die innere Haltung der Vorgesetzten, Empathiefähigkeit und die Art einer wertschätzenden Kommunikation auf Basis authentischer Vorbildfunktion entscheiden über das Gelingen von Kommunikation. Empathie bezeichnet die Qualität der sozialen Beziehung und ist die Voraussetzung von Verstehen und Verstanden werden in der täglichen Kommunikation. Authentizität gelingt dann, wenn Menschen eigene Bedürfnisse nicht unterdrücken und keine Wertekonflikte erleben.
Verhalten
Interprofessionelle Workshops ermöglichen Bewusstseinsschärfung und eine Verbesserung von Kommunikation und Konfliktklärung, so dass Resonanz entstehen kann. Folgende Hebel dienen der Konfliktprävention auf der Ebene der Teams und deren Verhalten:
- Orientierung schaffen - Team-Time-out
- Transparenz schaffen - Klarheit vermitteln
- Rollen- und Führungsverständnis klären
- Kommunikations- und Konflikttrainings über die Facetten von Konflikten und gelungener Kommunikation Perspektivwechsel ermöglicht Fehlertoleranz
- Steigerung von Diversität und interprofessioneller Synergie
- Stärkung der organisationalen Resilienzfähigkeit
- Erzeugung von Vertrauen und Resonanz.
Ein Team-Time-out-Ritual ermöglicht ein Innehalten. Dieses dient der Orientierung und schafft Klarheit und Transparenz. In der Orientierungsphase steht die Frage nach dem WARUM. Wenn die Sinnhaftigkeit geklärt ist, gelingt das WIE ganz leicht. Unsicherheit entsteht immer dann, wenn es einen Mangel an Wissen, Prozessabläufe, Zuständigkeiten gibt, der zu Vorwürfen und Gerüchten führen kann. Wenn keine Verantwortung übernommen wird oder Entscheidungen nicht transparent gemacht werden, kann das dazu führen, dass Mobbing entsteht. Wenn klar ist, wer wofür zuständig und verantwortlich ist, welche Prozeduren angewandt werden und wie zu informieren ist, besteht Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das klare Benennen von Konflikten und eine offene Kommunikation helfen, dass Getuschel und Gerüchte abnehmen.
Die Arbeits- und Teamzufriedenheit korreliert mit
dem Führungsstil des Chefs. Wissen, Können und Erfahrung im Fachgebiet sind
zweifelsohne von großer Bedeutung. Doch wie gehen Vorgesetzte mit Konflikten
um? Wird auf Recht und Position gepocht oder schwelende Konflikte unter den
Teppich gekehrt? Wie führt der Chef?
Einige Führungsfehler und mögliche
Lösungsansätze seien beispielhaft genannt:
Um den heißen Brei herum reden
Bei harmonisch veranlagten Chefs kommt es vor, dass
Erwartungen gegenüber Mitarbeitenden nicht oder nur in diplomatischer
Umschreibung angedeutet werden, vor allem dann, wenn vermutet wird, dass die
Aspekte auf Ablehnung stoßen könnten. Es fehlt der Mut, Klartext zu sprechen.
Solche Chefs geben ihren Mitarbeitern kein klares Feedback, weil sie
konfliktscheu sind. Oder umgekehrt: Wenn das Team-Klima im Keller ist, sagen
Mitarbeitende eines autokratischen Vorgesetzten vor lauter Angst, ihr Chef könnte
ihnen etwas übel nehmen, lieber gar nichts.
Everybodies Darling
Der Wunsch nach Harmonie und die Erwartung, von
allen geliebt zu werden, stehen einer Erwartungsklärung und Konfliktbewältigung
im Weg. Die eigene Verletzlichkeit und eigene Ängste können dazu beitragen,
dass sich Konflikte entzünden. In diesem Fall kann das Verhalten des netten
Chefs auf verdeckt-destruktiv ausgetragene Konflikte hinweisen.
Konkrete Lösungsansätze
Workshops zur Konfliktprävention zielen darauf ab, die Dinge rechtzeitig
und mit Fingerspitzengefühl, aber mit Klarheit anzusprechen. Beim Klären der
gegenseitigen Erwartungen ist es wichtig, das gemeinsam Verbindende zu
stabilisieren und nicht aus dem Blick zu verlieren. Zu schnell kommt es dazu,
dass nur noch Defizite, Fehler und Versäumnisse gesehen werden.
Interprofessionelle runde-Tische helfen, gemeinsam miteinander voneinander zu
lernen.
Blickwinkel verändern - Fehlerfreundlichkeit
entwickeln
Die Worte "Fehler" und "Helfer" unterscheiden sich nur
in der Reihenfolge der Buchstaben. Wie wäre es also, wenn wir Fehler nicht
negativ beurteilen sondern einfach als Anstoß zur Innovation sähen? Denken wir
in Problemen oder sehen wir Lösungen? Eine positive Fehlerkultur hat noch Spiel
nach oben.
Stärkung von Diversität
Wenn Mitglieder eines Teams eine gemeinsame
Ausrichtung gefunden haben und ihre unterschiedlichen Potenziale synergetisch
nutzen, dann entsteht kreative Aufbruchstimmung. Das heißt auch zu wertschätzen,
was der andere kann, was nicht der eigenen Kernkompetenz entspricht. Heterogene
Teams erzeugen systemische Lebendigkeit und Kreativität. Die
Leistungsbereitschaft eines die Stärken stärkenden Hochleistungsteams
übersteigt die Performance von effizienzgetriebenen Führungskräften, die
angstbesetzt darum kämpfen, die immer höher gesteckten Ziele gerade noch zu
erreichen. Die Kraft, gemeinsam zu gestalten, lässt gesteckte Ziele
konfliktfreier erreichen und steigert die organisationale Resilienz.
Wir-Gefühl statt
Konkurrenz
Wo hakt es in unserer Bank? Worüber streiten wir? Worum geht es
wirklich?
Genau diese Fragen werden den Mitarbeitenden in den Workshops
gestellt. Es geht primär um die Reflexion des eigenen Verhaltens – und das
Schaffen einer gemeinsamen Orientierung unter den Mitarbeitenden.
Hören wir
einander wirklich zu?
Nehmen wir uns die Zeit für ein klärendes Gespräch?
Es
braucht Möglichkeits- und Freiräume, in denen Begegnung jenseits der
Effizienzkriterien stattfinden kann, um gemeinsam Neues entwickeln zu können.
Die Umsetzung gelingt durch strukturierte und geplante "runde Tische"
und ein Leben des Führungsverständnisses auf Basis eines gemeinsam erarbeiteten
Leitbildes. Achtsame und sinnstiftende Führung findet dann im Einklang mit den
Unternehmenswerten und den Führungsleitlinien statt. Wichtig ist dabei die
Erzeugung eines gemeinsamen WIR-Verständnisses. Eine abteilungsübergreifende
Kommunikation aller "Mitspieler" im komplexen System einer Bank trägt
dazu bei, dass Ab- und Ausgrenzungen abnehmen. Statt eines Wir-hier- und
Ihr-Da-Denkens erfahren die Teilnehmenden, ein gemeinsames Wir-Gefühl der
Prozessbeteiligten.
In Resonanz gehen
In der Kommunikation mit anderen geht es auch darum, authentisch Wirkung
über eine gemeinsame Schwingung zu erzielen. Das heißt auch, die
Besprechungskultur auf eine gute Atmosphäre zu hinterfragen, in der sich
Mitarbeitende wohl fühlen. Dann lassen sich folgende Fragen offen ansprechen:
- Was ist das gemeinsam verbindende höhere Ziel, zu dem wir alle "Ja" sagen können?
- Was bringt uns auseinander? Wo sind wir unterschiedlicher Meinung oder Position?
- Haben wir den Blick für das Wesentliche? Oder reden wir nur über Details?
- Wie gehen wir miteinander um? Respektvoll, wertschätzend oder despektierlich Haben wir die gegenseitigen Erwartungen geklärt?
Hören wir einander wirklich zu? Fühle ich mich gesehen?
Nehmen wir uns die Zeit für einen wirklichen Austausch? Fühle ich mich wohl in der Besprechung?
Haben wir eine gemeinsame Ausrichtung? Stimmt die Chemie?
Über welche Werte kommen wir ins Handeln? Was treibt uns an?
Wie steht es um das Vertrauen?
- Welche Maßnahmen setzen wir auf, damit wir reibungsloser miteinander arbeiten können?
- Welchen Verbindlichkeitsmaßstab könnten wir einführen? Wie bleiben wir dran?
Welchen Beitrag ist jeder gewillt, eigenverantwortlich zu leisten?
Die Vermittlung von Sinnhaftigkeit, gemeinsamer Verantwortung und wertschätzender Kommunikation sind Stellhebel zur Veränderung, die sich in Workshops entwickeln lässt. Das wachsende Vertrauen in Mitarbeiter trägt zum Gelingen bei und fördert intrinsische Motivation.
Verhältnisse
Die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und Verhältnisse in der Bank trägt dazu bei, dass eine Kultur der Begeisterung entstehen kann. Folgende Aspekte sind dazu wichtig:
- Leitbild der Bank auf Basis einer klaren Vision
- Selbstverständnis als Verantwortungsgemeinschaft
- Runder Tisch als "Sounding-Board"
- Führungsleitlinien mit verbindlichen Regeln und Transparenz
- Transformationale Führung
- Lösungsorientierte Aufbau- und Ablauforganisation
- Verzahnung der Organisations- und Personalentwicklung.
Untersuchungen auf Basis der unternehmerischen und persönlichen
Einflussfaktoren machen deutlich, dass die Unternehmenskultur in einer Bank
eine strategische Stellschraube für den Umgang mit Konflikten ist. Wenn die
Mitarbeitende und die Unternehmen auf Basis gemeinsamer Werte zusammen an einem
Strang ziehen profitieren beide von weniger Konflikten, höherer intrinsischer
Motivation und Leistungsbereitschaft und letztlich auch erhöhter Resonanz &
Effizienz. Wenn aus Wertschätzung Wertschöpfung erzeugt wird, steigt auch die
Leistungsbereitschaft. Der gute Geist des Hauses darf nicht nur eingefordert,
sondern muss aktiv vorgelebt werden.
Der Führungsstil ist entscheidend
In Zeiten der Ressourcenknappheit braucht es einen Paradigmenwechsel in der Führung: Weg vom linear-effizient-analytischen, hin zu sinnstiftend integrativ-kreativem Führungsstil. Hier sind Eigeninitiative und Eigenverantwortung von Führungskräften gefragt, die aktiv mitgestalten und gesunde Wandlungsprozesse initiieren wollen. Ein transformationaler Führungsstil ermöglicht es, die Kernkompetenz des Teams zu entwickeln, Vertrauen zu schaffen, Zuversicht zu generieren, Toleranz gegenüber Fehlern zu lernen, Verantwortlichkeiten festzulegen und das Kommunikationsverhalten zu verbessern. Ziel ist es, das Gefühl der Zusammengehörigkeit durch das Vermitteln des Mehrwerts einer Verantwortungsgemeinschaft zu entwickeln, die die Potenziale der Mitarbeiter in zielgerichtetes Handeln transformiert.
Wenn die Würde der Einzelnen geachtet und respektiert wird, die Potenziale der Mitarbeiter gesehen, wertgeschätzt und entwickelt werden, lässt sich eine lebendige Aufbau- und Ablauforganisation anlegen, die entscheidend zu einer systemisch-kreativen Ausrichtung, zur Sinnbildung und zur Verringerung von Konflikten beiträgt.
Führung setzt Reflexionsfähigkeit, Wahrnehmungskompetenz, Authentizität und ein gutes Energie- und Selbstmanagement voraus. Führung ist dann erfolgreich, wenn Sie eine gute Balance zwischen den Verhältnissen der Organisation und dem Verhalten der Mitarbeiter unterstützen und diese im Alltag erfahrbar machen.
Fazit
Konfliktprävention in einer Bank ist Chefsache, da es eine Führungsaufgabe ist. Die Potenziale in einem menschlichen Umfeld wertschöpfend einzusetzen, ist eine Kunst – die jeder erlernen kann und sollte. Diese Kunst erfordert vor allem ein gutes Fingerspitzengefühl im Umgang mit Kollegen in einem Team.
Der Führungsstil der Vorgesetzten beeinflusst klimatische Bedingungen, Kommunikation und den gemeinsamen Erfolg. Es bedarf eines Paradigmenwechsels der inneren Haltung der Führungskräfte, welche durch ihr Verhalten ganzheitlich auf Verhältnisse des „Organismus“ in der Bank antworten. Mitarbeiterbegeisterung beginnt mit Vertrauen und wertschätzender Kommunikation. Werte- und Verantwortungsgemeinschaften schaffen Mehrwert und langfristig mehr Rendite für die Bank. Um ein Team erfolgreich führen zu können, braucht es neben der methodischen Kompetenz und der fachlichen Professionalität vor allem emotionale-soziale Kompetenz, Empathiefähigkeit, Motivation und eine an den Mitarbeitenden orientierte Kommunikation. Das wirkliche Einbeziehen der Mitarbeitenden führt zu einem höheren Grad an Vertrauen und Verantwortung. Denn Commitment setzt Involvement voraus. Das Klären der Erwartungen, ein echtes Interesse am anderen Menschen, Kommunikation auf Augenhöhe und eine wirksame Konfliktlösungshaltung sind dazu Voraussetzung.
Mitarbeiter über Distanz in verschiedenen Filialen einer Bank zu führen erfordert ein neues Führungsverständnis, das neben Fachkenntnissen vor allem Persönlichkeit, Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen ermöglicht. Jenseits der rational geprägten Effizienzwelt entstehen durch authentische Resonanz und gelebte Werte hohe Motivation und neue Entwicklungsmöglichkeiten der Begegnung der Mitarbeitenden in einer Verantwortungsgemeinschaft. Nach dem Modell systemischer Konfliktprävention lernen Vorgesetzte, wie die Kommunikation in dem hochkomplexen System einer Genossenschaftsbank ins Gelingen gebracht werden kann. Moderierte Workshops und Einzelcoachings der verantwortlichen Leitenden helfen, blinde Flecken zu spiegeln, Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten und neue Blickwinkel für Verstehen, Verständnis, Verantwortung und effektive Kommunikation zu eröffnen. Eine transformationale Führungskultur braucht neben sinnstiftenden Aufgaben Reflexionsfähigkeit, strategische Ziele und eine systemische Konfliktprävention. Durch Resonanz steigt auch die Begeisterung für das Gemeinsame. Tun wir es einfach.
Quellen und weiterführende Literatur:
1. Goleman, Daniel: Emotionale Führung, Econ, München, 2002
2. Kerntke, Wilfried: Mediation als Organisationsentwicklung. Haupt, Bern, 2009.
3. Kreuser, Karl: Professionelle Empathie – Qualität einer sozialen Beziehung. Spektrum der Medition 61/2016, 45 - 47.
4. Martens, Andree: Brücken bauen – Konflikte in Unternehmen. managerSeminare 218/2016, 60 – 66.
5. Rosa, Hartmut: Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung, Suhrkamp, Berlin, 2016
6. Schröder, J.P., Berger, M., Blank, R.: Von der Wertschätzung zur Wertschöpfung. Arzt und Krankenhaus 5/2009,
84 – 87.
7. Schröder, J.P.: Gesunde Führung statt Burnout. SteinbachMedienNetwork, Schwäbisch-Hall, 2013.
8. Schröder, J.P.: Kultur der Begeisterung. Im OP 2016; 6: 223 - 227
9. Schröder, J.P.: Entlasten, entgrenzen, entfalten. Transformationale Führung. managerSeminare, 179, 2013, 62 – 66.
10. Schröder, J.P.: Wege aus dem Burnout. Cornelsen, 2. Auflage, Berlin, 2008
11. Weymayr, C.: Glauben, dienen und ein Schnullerbaum. Schwerpunktheft Respekt. Brand eins Wirtschaftsmagazin.
Heft 5, 2011, 68 – 73.