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Klarheit in der Führung schafft Kultur der Begeisterung - Konfliktprävention ist Führungsaufgabe

03.07.2018
Mangelnde Kommunikation, hohe Belastungen, Stress und Unsicherheit sind häufige Ausgangsfaktoren für entstehende Konflikte. Konflikte erzeugen Leistungsverluste und kosten die Bank Geld. Es liegt in der Hand der Führungskräfte, ob es gelingt, durch Prävention solche Konflikte zu vermeiden und durch ihre Haltung und ihr Verhalten stattdessen eine Begeisterungskultur zu entfalten.

Ein Beitrag von Dr.med. Jörg-Peter Schröder

Dr. med. Jörg-Peter Schröder

Dr. med. Jörg-Peter Schröder ist als Arzt, Führungs-Coach, Mediator und Burnout-Experte seit 1987 im internationalen Gesundheitsmanagement tätig. Er begleitet Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer sowie Führungskräfte und deren Teams an der Nahtstelle von Führung, Gesundheit, Performance und Persönlichkeitsentwicklung. Sein Schwerpunkt sind die Themen Leadership, Burnout-Prävention und Unternehmensgesundheit, zu denen er zahlreiche Bücher veröffentlich hat. Dr. Jörg-Peter Schröder sammelte Führungserfahrung in internationalen Unternehmen, beispielsweise als Vice President Allianz Gruppe, als Senior Director Healthcare bei ORACLE und als Head of Healthcare and Social Welfare bei MICROSOFT. Darüber hinaus war er EFQM-Assessor am Herzzentrum München und Mitglied des Advisory Boards des Health-Management-Lehrstuhls an der INSEAD-Business-School in Fontainebleau. Er ist europaweit viel gefragter key-note-Speaker zu den Themen Leadership, Konflikte und Stressprävention. 
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Gerade in einer Genossenschaftsbank mit mehreren örtlich dislozierten Filialen führen mangelhafte Kommunikation, hohe Belastungen, Stress und Unsicherheit schnell in den Konflikt. Eine systemische Konfliktprävention kann maßgeblich dazu beitragen, dass über die Aspekte Haltung, Verhalten und Verhältnisse eine effektive Kommunikation in der Bank möglich wird. Mitarbeiterbefragungen, Fokusinterviews und moderierte Workshops sind wichtige Führungsmaßnahmen, um eine Kultur der Begeisterung entstehen zu lassen. Dazu braucht es einerseits eine Reflexion der Führungskräfte und andererseits eine systematisch begleitete Entwicklung von Einstellung und Verhalten der Mitarbeitenden in einer Genossenschaftsbank. Gemeinsame Verpflichtungen helfen, dass eine konsequente Umsetzung nachhaltig gelingt. 

Konflikte kosten die Bank Geld und erzeugen Leistungsverluste. Die Gründe sind vielfältig: Hohe Belastungen, Stress, Druck führen dazu, dass die verschiedenen Teams mit unterschiedlichen Erwartungen und divergierenden Interessen nicht immer gemeinsam Handeln. Getrieben von Terminen und Leistungsdruck, geht vielen Bank-Mitarbeitenden die Orientierung für das Wesentliche verloren. Dringlich wichtige "Notfallaufgaben" erhalten immer den Vorrang. „Wir haben keine Zeit für die Klärung von Konflikten, aber wir erhöhen das Tempo.“ – Solche Sätze bestimmen den Alltag. Wenn auf Kosten der Effektivität die Effizienz erhöht wird, geht der Spielraum für das Miteinander verloren. Das macht eng. Orientierungslosigkeit führt zu Unsicherheit und Angst. Identifikation, Begeisterungsfähigkeit und Wertschätzung leiden, wenn es zu kommunikativen Schwelbränden oder hocheskalierten Konflikten kommt. Die Auswirkungen sind in den Banken und in der Bilanz negativ spürbar. Dabei zahlen sich Schulungen für Konfliktprävention, Führung und Kommunikation aus. Konfliktprävention hat nicht nur das Ziel, die Dynamik des Konflikts zu verringern, sondern ihr zuvorzukommen.

 

Grundsätzlich unterscheiden wir folgende Konfliktpotenziale:

  • Zielbezogene Konfliktpotenziale (z.B. Kundenwünsche, Öffnungszeiten der Bank, Regulatorik, interne Vorschriften)

  • Personale Konfliktpotenziale (z.B. Macht der Hierarchien, unterschiedliche Erwartungen, Werte und Bedürfnisse, unterschiedliches Führungsverständnis)

  • Prozessbezogene Konfliktpotenziale (z.B. Termine mit Kunden, Wartezeiten, Unpünktlichkeit, Verzögerungen durch Abstimmungen, Freigabepolitik)

  • Strukturelle Konfliktpotenziale (z.B. Führen über Distanz bei mehreren Filialen, kein Platz für vertrauliche Gespräche, Nichteinhalten von Planungen).

     

    Klärung der gegenseitigen Erwartungen

    Das Klären der gegenseitigen Erwartungen ist ein Schlüsselfaktor der Konfliktprävention. Wenn wir den Teams in den Filialen Zeit und Raum geben, einander wirklich zu verstehen, wird es viel leichter gelingen, dass Mitarbeitende ihrem Potenzial entsprechend einen Beitrag zu einem höheren Ziel leisten können.

    Die Führungskultur spielt eine große Rolle, ob sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren und als Mensch gesehen fühlen. Interprofessionelle Team-Workshops mit flankierendem Coaching ermöglichen es, in der Bank eine Kultur der Begeisterung sinnvoll und verantwortungsbewusst zu etablieren. Auf die innere Haltung kommt es an. Diese ändert das Verhalten und damit die Verhältnisse, wie wir miteinander umgehen. Sie beginnt in den Köpfen der Vorgesetzten.

     

    Herausforderungen für Führungskräfte

Der Ton ist rau, die Zeit ist knapp, der Kostendruck enorm. Zusammenarbeit gelingt nicht auf Knopfdruck. Das herkömmliche Messen, Analysieren und Bewerten von Fehlern reduziert den Blick auf die Sachebene. Doch die Wogen der Emotionen schaukeln sich hoch. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Gesamtbank nicht nur auf Grundlage von Zahlen und Sachen zu betrachten, sondern ganzheitlich. Wenn wir wissen, dass das Verhalten von Menschen nur in 10% durch Vernunft (also kopfgesteuert) aber zu 90% durch Gefühle, Stimmungen und unbewusste Impulse (also bauchgesteuert) beeinflusst wird, ist es für Vorgesetzte wichtig, sich um die sozialen Beziehungen der Mitarbeitenden zu kümmern. Es geht nicht primär nur um betriebswirtschaftliche Kennziffern und gute Verhandlungskonditionen, sondern vor allem darum, wie Menschen miteinander umgehen. Die hard facts und die soft skills  – müssen in einem organischen Transformationsprozess verzahnt werden, um die Bank erfolgreich und zukunftssicher zu steuern.

 

Ein Konflikt ist mehr als die Unzufriedenheit mit dem Status quo. Ein Konflikt wird dadurch zum Konflikt, dass es auf einer menschlichen Ebene zu einer Verletzung gekommen ist. Die Ansatzhebel zur Umsetzung eines systemischen Verständnisses der Konfliktprävention wirken über drei Ebenen, die miteinander verwoben sind:

Ansatzhebel der Konfliktprävention

Die innere Haltung der Führungskräfte, das Verhalten der Mitarbeitenden und die Verhältnisse beziehungsweise Rahmenbedingungen werden durch die Dimensionen DÜRFEN, KÖNNEN und WOLLEN getriggert (siehe Abbildung). Das KÖNNEN eines Mitarbeiters wird durch eine gute Ausbildung und Qualifikation ermöglicht. Eine klare Kommunikation, klare Standards und Abläufe unterstützen die Umsetzung des KÖNNENS. Das DÜRFEN wird durch ein sinnstiftendes Leitbild, über Klarheit der Ziele sowie Freiheitsgrade gefördert. Intrinsisches WOLLEN ist dann stark, wenn sich der Mitarbeitende verstanden und in der Gruppe zugehörig fühlt. Persönliche Leistungsbereitschaft wird durch hohe Identität und Identifikation mit der Bank erhöht. Eine angemessene Vergütung und ein Hand-in-Hand-Arbeiten unterstützen dies ebenfalls.

Haltung

Der Mind-Set entscheidet über die Bewertung und Beurteilung von Ereignissen. Folgende Aspekte können in Coachings und Workshops in den Teams der Filialen der Bank hinterfragt und entwickelt werden:

  • Reflexion des eigenen Führungsverständnisses
  • Orientierung über eigene Bedürfnisse und Werte
  • Authentizität und Wahrhaftigkeit
  • Klarheit über Rolle, Kompetenz und Verantwortung
  • Umgang mit Unsicherheit und Ambiguität
  • Empathie, Respekt, Wertschätzung
  • Aktives Zuhören
  • Leben von Eigenverantwortung.  

Konflikte führen zu Unzufriedenheit, Missverständnissen, Verärgerung, Frustration, Resignation und letztlich auch zu schlechter Ergebnisqualität. Aber können wir es uns leisten, dass das Miteinander in einer so wichtigen Einheit, wie einer Genossenschaftsbank, nicht funktioniert? Die nicht gelösten Konflikte zwischen Mitarbeitenden und die Auswirkungen einer schlechten Arbeitskultur erscheinen in keiner Bilanz als Kostenfaktor.  

Die unterschiedlichen Erwartungen der Mitarbeiter, der Abteilungen, des Vorstands können in Mitarbeiterbefragungen, Fokusinterviews und moderierten Workshops geklärt werden. Dazu sind zwei Aspekte wichtig: Zuhören und den Menschen mit seinen Bedürfnissen sehen. Empathisches, aktives Zuhören braucht Zeit und die Bereitschaft, sich einzulassen um ein neues am Menschen anstatt an Zahlen orientiertes Miteinander aufzubauen.  

Die innere Haltung der Vorgesetzten, Empathiefähigkeit und die Art einer wertschätzenden Kommunikation auf Basis authentischer Vorbildfunktion entscheiden über das Gelingen von Kommunikation. Empathie bezeichnet die Qualität der sozialen Beziehung und ist die Voraussetzung von Verstehen und Verstanden werden in der täglichen Kommunikation. Authentizität gelingt dann, wenn Menschen eigene Bedürfnisse nicht unterdrücken und keine Wertekonflikte erleben.

 

Verhalten

Interprofessionelle Workshops ermöglichen Bewusstseinsschärfung und eine Verbesserung von Kommunikation und Konfliktklärung, so dass Resonanz entstehen kann. Folgende Hebel dienen der Konfliktprävention auf der Ebene der Teams und deren Verhalten:

  • Orientierung schaffen - Team-Time-out
  • Transparenz schaffen - Klarheit vermitteln
  • Rollen- und Führungsverständnis klären
  • Kommunikations- und Konflikttrainings über die Facetten von Konflikten und gelungener Kommunikation Perspektivwechsel ermöglicht Fehlertoleranz
  • Steigerung von Diversität und interprofessioneller Synergie
  • Stärkung der organisationalen Resilienzfähigkeit
  • Erzeugung von Vertrauen und Resonanz. 

Ein Team-Time-out-Ritual ermöglicht ein Innehalten. Dieses dient der Orientierung und schafft Klarheit und Transparenz. In der Orientierungsphase steht die Frage nach dem WARUM. Wenn die Sinnhaftigkeit geklärt ist, gelingt das WIE ganz leicht. Unsicherheit entsteht immer dann, wenn es einen Mangel an Wissen, Prozessabläufe, Zuständigkeiten gibt, der zu Vorwürfen und Gerüchten führen kann. Wenn keine Verantwortung übernommen wird oder Entscheidungen nicht transparent gemacht werden, kann das dazu führen, dass Mobbing entsteht. Wenn klar ist, wer wofür zuständig und verantwortlich ist, welche Prozeduren angewandt werden und wie zu informieren ist, besteht Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das klare Benennen von Konflikten und eine offene Kommunikation helfen, dass Getuschel und Gerüchte abnehmen.  

Die Arbeits- und Teamzufriedenheit korreliert mit dem Führungsstil des Chefs. Wissen, Können und Erfahrung im Fachgebiet sind zweifelsohne von großer Bedeutung. Doch wie gehen Vorgesetzte mit Konflikten um? Wird auf Recht und Position gepocht oder schwelende Konflikte unter den Teppich gekehrt? Wie führt der Chef?
Einige Führungsfehler und mögliche Lösungsansätze seien beispielhaft genannt:  

Um den heißen Brei herum reden
Bei harmonisch veranlagten Chefs kommt es vor, dass Erwartungen gegenüber Mitarbeitenden nicht oder nur in diplomatischer Umschreibung angedeutet werden, vor allem dann, wenn vermutet wird, dass die Aspekte auf Ablehnung stoßen könnten. Es fehlt der Mut, Klartext zu sprechen. Solche Chefs geben ihren Mitarbeitern kein klares Feedback, weil sie konfliktscheu sind. Oder umgekehrt: Wenn das Team-Klima im Keller ist, sagen Mitarbeitende eines autokratischen Vorgesetzten vor lauter Angst, ihr Chef könnte ihnen etwas übel nehmen, lieber gar nichts. 

Everybodies Darling
Der Wunsch nach Harmonie und die Erwartung, von allen geliebt zu werden, stehen einer Erwartungsklärung und Konfliktbewältigung im Weg. Die eigene Verletzlichkeit und eigene Ängste können dazu beitragen, dass sich Konflikte entzünden. In diesem Fall kann das Verhalten des netten Chefs auf verdeckt-destruktiv ausgetragene Konflikte hinweisen.  

Konkrete Lösungsansätze
Workshops zur Konfliktprävention zielen darauf ab, die Dinge rechtzeitig und mit Fingerspitzengefühl, aber mit Klarheit anzusprechen. Beim Klären der gegenseitigen Erwartungen ist es wichtig, das gemeinsam Verbindende zu stabilisieren und nicht aus dem Blick zu verlieren. Zu schnell kommt es dazu, dass nur noch Defizite, Fehler und Versäumnisse gesehen werden. Interprofessionelle runde-Tische helfen, gemeinsam miteinander voneinander zu lernen.

 

Blickwinkel verändern - Fehlerfreundlichkeit entwickeln
Die Worte "Fehler" und "Helfer" unterscheiden sich nur in der Reihenfolge der Buchstaben. Wie wäre es also, wenn wir Fehler nicht negativ beurteilen sondern einfach als Anstoß zur Innovation sähen? Denken wir in Problemen oder sehen wir Lösungen? Eine positive Fehlerkultur hat noch Spiel nach oben.  

Stärkung von Diversität
Wenn Mitglieder eines Teams eine gemeinsame Ausrichtung gefunden haben und ihre unterschiedlichen Potenziale synergetisch nutzen, dann entsteht kreative Aufbruchstimmung. Das heißt auch zu wertschätzen, was der andere kann, was nicht der eigenen Kernkompetenz entspricht. Heterogene Teams erzeugen systemische Lebendigkeit und Kreativität. Die Leistungsbereitschaft eines die Stärken stärkenden Hochleistungsteams übersteigt die Performance von effizienzgetriebenen Führungskräften, die angstbesetzt darum kämpfen, die immer höher gesteckten Ziele gerade noch zu erreichen. Die Kraft, gemeinsam zu gestalten, lässt gesteckte Ziele konfliktfreier erreichen und steigert die organisationale Resilienz.


Wir-Gefühl statt Konkurrenz
Wo hakt es in unserer Bank?  Worüber streiten wir?  Worum geht es wirklich?
Genau diese Fragen werden den Mitarbeitenden in den Workshops gestellt. Es geht primär um die Reflexion des eigenen Verhaltens – und das Schaffen einer gemeinsamen Orientierung unter den Mitarbeitenden.
Hören wir einander wirklich zu?
Nehmen wir uns die Zeit für ein klärendes Gespräch?
Es braucht Möglichkeits- und Freiräume, in denen Begegnung jenseits der Effizienzkriterien stattfinden kann, um gemeinsam Neues entwickeln zu können. Die Umsetzung gelingt durch strukturierte und geplante "runde Tische" und ein Leben des Führungsverständnisses auf Basis eines gemeinsam erarbeiteten Leitbildes. Achtsame und sinnstiftende Führung findet dann im Einklang mit den Unternehmenswerten und den Führungsleitlinien statt. Wichtig ist dabei die Erzeugung eines gemeinsamen WIR-Verständnisses. Eine abteilungsübergreifende Kommunikation aller "Mitspieler" im komplexen System einer Bank trägt dazu bei, dass Ab- und Ausgrenzungen abnehmen. Statt eines Wir-hier- und Ihr-Da-Denkens erfahren die Teilnehmenden, ein gemeinsames Wir-Gefühl der Prozessbeteiligten.  


In Resonanz gehen
In der Kommunikation mit anderen geht es auch darum, authentisch Wirkung über eine gemeinsame Schwingung zu erzielen. Das heißt auch, die Besprechungskultur auf eine gute Atmosphäre zu hinterfragen, in der sich Mitarbeitende wohl fühlen. Dann lassen sich folgende Fragen offen ansprechen:

  • Was ist das gemeinsam verbindende höhere Ziel, zu dem wir alle "Ja" sagen können?
  • Was bringt uns auseinander? Wo sind wir unterschiedlicher Meinung oder Position?
  • Haben wir den Blick für das Wesentliche? Oder reden wir nur über Details?
  • Wie gehen wir miteinander um? Respektvoll, wertschätzend oder despektierlich Haben wir die gegenseitigen Erwartungen geklärt?
  • Hören wir einander wirklich zu? Fühle ich mich gesehen?

  • Nehmen wir uns die Zeit für einen wirklichen Austausch? Fühle ich mich wohl in der Besprechung?

  • Haben wir eine gemeinsame Ausrichtung? Stimmt die Chemie?

  • Über welche Werte kommen wir ins Handeln? Was treibt uns an?

  • Wie steht es um das Vertrauen?

  • Welche Maßnahmen setzen wir auf, damit wir reibungsloser miteinander arbeiten können?
  • Welchen Verbindlichkeitsmaßstab könnten wir einführen? Wie bleiben wir dran?
  • Welchen Beitrag ist jeder gewillt, eigenverantwortlich zu leisten? 

Die Vermittlung von Sinnhaftigkeit, gemeinsamer Verantwortung und wertschätzender Kommunikation sind Stellhebel zur Veränderung, die sich in Workshops entwickeln lässt. Das wachsende Vertrauen in Mitarbeiter trägt zum Gelingen bei und fördert intrinsische Motivation. 

 

Verhältnisse

Die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen und Verhältnisse in der Bank trägt dazu bei, dass eine Kultur der Begeisterung entstehen kann. Folgende Aspekte sind dazu wichtig:

  • Leitbild der Bank auf Basis einer klaren Vision
  • Selbstverständnis als Verantwortungsgemeinschaft
  • Runder Tisch als "Sounding-Board"
  • Führungsleitlinien mit verbindlichen Regeln und Transparenz
  • Transformationale Führung
  • Lösungsorientierte Aufbau- und Ablauforganisation
  • Verzahnung der Organisations- und Personalentwicklung.

 

Untersuchungen auf Basis der unternehmerischen und persönlichen Einflussfaktoren machen deutlich, dass die Unternehmenskultur in einer Bank eine strategische Stellschraube für den Umgang mit Konflikten ist. Wenn die Mitarbeitende und die Unternehmen auf Basis gemeinsamer Werte zusammen an einem Strang ziehen profitieren beide von weniger Konflikten, höherer intrinsischer Motivation und Leistungsbereitschaft und letztlich auch erhöhter Resonanz & Effizienz. Wenn aus Wertschätzung Wertschöpfung erzeugt wird, steigt auch die Leistungsbereitschaft. Der gute Geist des Hauses darf nicht nur eingefordert, sondern muss aktiv vorgelebt werden. 
 

Der Führungsstil ist entscheidend

In Zeiten der Ressourcenknappheit braucht es einen Paradigmenwechsel in der Führung: Weg vom linear-effizient-analytischen, hin zu sinnstiftend integrativ-kreativem Führungsstil. Hier sind Eigeninitiative und Eigenverantwortung von Führungskräften gefragt, die aktiv mitgestalten und gesunde Wandlungsprozesse initiieren wollen. Ein transformationaler Führungsstil ermöglicht es, die Kernkompetenz des Teams zu entwickeln, Vertrauen zu schaffen, Zuversicht zu generieren, Toleranz gegenüber Fehlern zu lernen, Verantwortlichkeiten festzulegen und das Kommunikationsverhalten zu verbessern. Ziel ist es, das Gefühl der Zusammengehörigkeit durch das Vermitteln des Mehrwerts einer Verantwortungsgemeinschaft zu entwickeln, die die Potenziale der Mitarbeiter in zielgerichtetes Handeln transformiert. 

Wenn die Würde der Einzelnen geachtet und respektiert wird, die Potenziale der Mitarbeiter gesehen, wertgeschätzt und entwickelt werden, lässt sich eine lebendige Aufbau- und Ablauforganisation anlegen, die entscheidend zu einer systemisch-kreativen Ausrichtung, zur Sinnbildung und zur Verringerung von Konflikten beiträgt.  

Führung setzt Reflexionsfähigkeit, Wahrnehmungskompetenz, Authentizität und ein gutes Energie- und Selbstmanagement voraus. Führung ist dann erfolgreich, wenn Sie eine gute Balance zwischen den Verhältnissen der Organisation und dem Verhalten der Mitarbeiter unterstützen und diese im Alltag erfahrbar machen.

 

Fazit

Konfliktprävention in einer Bank ist Chefsache, da es eine Führungsaufgabe ist. Die Potenziale in einem menschlichen Umfeld wertschöpfend einzusetzen, ist eine Kunst – die jeder erlernen kann und sollte. Diese Kunst erfordert vor allem ein gutes Fingerspitzengefühl im Umgang mit Kollegen in einem Team.

Der Führungsstil der Vorgesetzten beeinflusst klimatische Bedingungen, Kommunikation und den gemeinsamen Erfolg. Es bedarf eines Paradigmenwechsels der inneren Haltung der Führungskräfte, welche durch ihr Verhalten ganzheitlich auf Verhältnisse des „Organismus“ in der Bank antworten. Mitarbeiterbegeisterung beginnt mit Vertrauen und wertschätzender Kommunikation. Werte- und Verantwortungsgemeinschaften schaffen Mehrwert und langfristig mehr Rendite für die Bank. Um ein Team erfolgreich führen zu können, braucht es neben der methodischen Kompetenz und der fachlichen Professionalität vor allem emotionale-soziale Kompetenz, Empathiefähigkeit, Motivation und eine an den Mitarbeitenden orientierte Kommunikation. Das wirkliche Einbeziehen der Mitarbeitenden führt zu einem höheren Grad an Vertrauen und Verantwortung. Denn Commitment setzt Involvement voraus. Das Klären der Erwartungen, ein echtes Interesse am anderen Menschen, Kommunikation auf Augenhöhe und eine wirksame Konfliktlösungshaltung sind dazu Voraussetzung.  

Mitarbeiter über Distanz in verschiedenen Filialen einer Bank zu führen erfordert ein neues Führungsverständnis, das neben Fachkenntnissen vor allem Persönlichkeit, Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen ermöglicht. Jenseits der rational geprägten Effizienzwelt entstehen durch authentische Resonanz und gelebte Werte hohe Motivation und neue Entwicklungsmöglichkeiten der Begegnung der Mitarbeitenden in einer Verantwortungsgemeinschaft. Nach dem Modell systemischer Konfliktprävention lernen Vorgesetzte, wie die Kommunikation in dem hochkomplexen System einer Genossenschaftsbank ins Gelingen gebracht werden kann. Moderierte Workshops und Einzelcoachings der verantwortlichen Leitenden helfen, blinde Flecken zu spiegeln, Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten und neue Blickwinkel für Verstehen, Verständnis, Verantwortung und effektive Kommunikation zu eröffnen. Eine transformationale Führungskultur braucht neben sinnstiftenden Aufgaben Reflexionsfähigkeit, strategische Ziele und eine systemische Konfliktprävention. Durch Resonanz steigt auch die Begeisterung für das Gemeinsame. Tun wir es einfach. 

VeranstaltungDatumOrtSeminarartKürzel
13.11.2019BeilngriesSeminarFDZ 19001
 

Quellen und weiterführende Literatur:

1.      Goleman, Daniel: Emotionale Führung, Econ, München, 2002

2.      Kerntke, Wilfried: Mediation als Organisationsentwicklung. Haupt, Bern, 2009.

3.      Kreuser, Karl: Professionelle Empathie – Qualität einer sozialen Beziehung. Spektrum der Medition 61/2016, 45 - 47.

4.      Martens, Andree: Brücken bauen – Konflikte in Unternehmen. managerSeminare 218/2016, 60 – 66.

5.      Rosa, Hartmut: Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung, Suhrkamp, Berlin, 2016

6.      Schröder, J.P., Berger, M., Blank, R.: Von der Wertschätzung zur Wertschöpfung. Arzt und Krankenhaus 5/2009,
         84 – 87.

7.      Schröder, J.P.: Gesunde Führung statt Burnout. SteinbachMedienNetwork, Schwäbisch-Hall, 2013.

8.      Schröder, J.P.: Kultur der Begeisterung. Im OP 2016; 6: 223 - 227

9.      Schröder, J.P.: Entlasten, entgrenzen, entfalten. Transformationale Führung. managerSeminare, 179, 2013, 62 – 66.

10.   Schröder, J.P.: Wege aus dem Burnout. Cornelsen, 2. Auflage, Berlin, 2008

11.   Weymayr, C.: Glauben, dienen und ein Schnullerbaum. Schwerpunktheft Respekt. Brand eins Wirtschaftsmagazin.
        Heft 5, 2011, 68 – 73.